Przykłady Coachingu

Przykłady coachingu:

Kobieta awansowana na stanowisko menadżerskie w specyficznej sytuacji – jej szef (starszy od niej mężczyzna) został zdegradowany do stanowiska jej podwładnego, zastępcy. Zadaniem coachingu było wzmocnić jej pozycję, na nowo zorganizować pracę działu, poprowadzić zespół pracowników przez zmiany.

Mężczyzna o dużym poziomie złości, kłótliwy, prowokujący konflikty. Silnie rozmijał się z oczekiwaniami innych pracowników względem niego, zajmującego tak specyficzne stanowisko. Był osobą autorytarną –  grzecznym i usłużnym dla swojego zwierzchnika (którego się obawiał), a dla osób od niego zależnych, podległych mu, był agresywny, niemiły, sarkastyczny, arogancki. Podjął decyzję o udziale w coachingu, ponieważ chciał zbudować swoją właściwą pozycję w firmie, wyhamować niepożądane emocje, zastąpić aktualne zachowania  bardzie pożądanymi zachowaniami.

Kobieta pracująca od wielu lat na tym stanowisku. Firma (30 lat na rynku) kilka lat temu przeszła reorganizację. Jej zespół w połowie składa się z pracowników starszych stażem i wiekiem, niechętnych zmianom, w połowie są to osoby nowe, młodsze, chętne do zmian. Kiedy w firmie trwały zmiany, dotyczyły one również organizacji sprzedaży. Od pracowników aktualnie wymaga się aktywności, samodzielnego pozyskiwania klientów, realizacji celów sprzedaży. Grupa pracowników starszych nie chce pracować według nowych zasad. Dodatkowo między pracownikami starymi a młodymi jest konflikt, starsi boją się konkurencji, zwolnień. Klientka coachingu jest zmęczona “wojenkami”, gierkami, nie potrafi tak pokierować zespołem, by ludzie skupili się na realizacji swoich zadań.

Uczestnik został powołany na stanowisko menadżerskie “pod przymusem” – był dobrym fachowcem, ale nie było innego / lepszego kandydata na to stanowisko. Szybko okazało się, że nie radzi sobie z kierowaniem ludźmi, z realizacją zadań, przestrzeganiem standardów. Nie otrzymał przez dwa lata żadnego wsparcia ze strony firmy, żadnego szkolenia, wskazówek, mentoringu, coachingu. Jest bardzo miękki, nie lubi przebywać z ludźmi, współpracować z nimi. Został skierowany na coaching w sytuacji, gdy w jego zespole doszło do finansowego nadużycia na dużą kwotę. Pośrednią przyczyną tego przestępstwa było niedopilnowanie przez niego kontroli w jednym z procesów w fabryce.

Celem coachingu jest przygotowanie go do roli menadżerskiej od podstaw, rozpoczęcie bycia zwierzchnikiem na nowo, zbudowanie autorytetu, nauka kierowania ludźmi (wszystkie podstawowe kompetencje kierownicze).

Kobieta (bardzo atrakcyjna, singielka) kieruje zespołem mężczyzn. Ma problem ze zbudowaniem pozycji. W podległym zespole kieruje się sympatią. Lubi pracowników, którzy nie są dla niej kłopotliwi i podobnie, nie lubi tych, którzy sprawiają jej problemy. Tych ostatnich niesprawiedliwie ocenia, pomija przy działaniach rozwojowych, odmawia im kontaktu. Odcina się od podwładnych (mężczyzn), ma problem z delegowaniem zadań i odpowiedzialności, ufa tylko sobie, nie chce nikogo o nic “prosić”. Pracujemy nad podniesieniem wszystkich podstawowych kompetencji kierowniczych, nad akceptacją siebie w roli zwierzchnika, nad oddzieleniem roli zwierzchnika od roli kobiety.

Młody brygadzista został awansowany na stanowisko kierownicze z chwilą odejścia aktualnego kierownika na emeryturę. W fabryce plotkowano, że jego zastępcą zostanie ktoś inny – starszy wiekiem, stażem i bardziej doświadczony zastępca. Zastępca był pewien awansu. Tymczasem otrzymał go brygadzista – uczestnik coachingu. Został skierowany na coaching, by przygotował się do roli kierowniczej, umiał zbudować swój autorytet, zbudować pożądane relacje z obrażonym zastępcą.

Uczestnik został skierowany na coaching, ponieważ jest bardzo dobrym specjalistą, ale “miękkim” zwierzchnikiem. Nie potrafi delegować, egzekwować, ma podstawowe problemy kierownicze. Uczy się udzielać informacji zwrotnych, dyscyplinować pracowników, przekazywać im niepomyślne, trudne informacje. Ma trudności z podejmowaniem decyzji. Jest bardziej kolegą, niż zwierzchnikiem. Brak mu też widzenia strategicznego. Musi w swoim nowym dziale wiele poprawić, wdrożyć i utrzymać standardy wynikające z systemu produkcyjnego. Jak miałby to zrobić bez autorytetu?

Kobieta awansowana na stanowisko kierownika ds sprzedaży, kieruje zespołem swoich koleżanek. Jest postrzegana jako dobry fachowiec, zwierzchnik. Jednak w jej zespole jest problematyczna dla niej osoba, jej dobra koleżanka, z którą spotykała się na polu prywatnym. Ta “koleżanka” nadużywa dobrych relacji, od 2 lat pracuje w skróconym wymiarze czasu pracy, ponieważ karmi dziecko. Nie chce pracować na drugą zmianę, ponieważ ma małe dziecko. Gdy klientka coachingu zwraca jej uwagę, delikatnie prosi – ta gra na jej uczuciach. Inni pracownicy widzą to niesprawiedliwe traktowanie. Oczekują, że kierownik wprowadzi zasady równe dla wszystkich.

Kobieta, z dużym doświadczeniem menadżerskim. Jej dział stanął przez nowym zadaniem, z którym do tej pory żaden z pracowników się nie zetknął. Ta ważna zmiana nałożyła na nią odpowiedzialność za skuteczne wprowadzenie zmiany, za zaakceptowanie nowego stylu pracy przez podwładnych. W trakcie coachingu pracowaliśmy nad sposobem poinformowania pracowników o zmianach i nad metodami pilotowania zmiany, w zadaniach i w postawach pracowników.

Ten pracownik, mężczyzna, został skierowany na coaching kariery. Jest cenionym w firmie pracownikiem, ma jednak ograniczone możliwości awansu. Celem coachingu było określenie jego potencjału i znalezienie możliwości wykorzystania potencjału w firmie. Dodatkowo w trakcie zajęć skoncentrowaliśmy się na przeciwdziałaniu rutynie, zmęczeniu i wypaleniu zawodowemu.

Uczestnik chce wziąć udział w coachingu, który traktuje jako działanie rozwojowe. Chce poznać metodologię coachingu, by w swojej pracy wykorzystywać go w relacjach z podwładnymi.